这是一个不仅要把酒酿好，还要为人所爱的时代。在这个时代，企业的核心竞争力往往并不取决于你会做什么，而取决于你能否在客户的心智地图上打上自己的烙印，当然，前提是你具备对自己所关注客户的认知能力——起码，能想明白要为谁所爱。
作为专注于技术创新的合创资本必须具备上述能力，唯有如此，我们才能感知时代脉搏，发掘被投企业的竞争优势，也才能在后者忙于低头拉车时，我们帮他们抬头看路，甚至寻找并创造出一片蓝海。定位或许能帮我们找寻到那片蓝海。
明白为谁所爱
什么是定位？其实，只需要记住了一句话：开宝马、坐奔驰。企业为什么需要定位？因为企业的使命就是打造一个组织，并与市场实现交换，从而赢得利润。问题的关键是如何实现交换，而定位理论的关注点恰在于此。
随着时代发展，先后出现过不同的管理学说。“科学管理之父”泰勒以提高生产效率为目标的管理学旨在解决工业稀缺时代的管理问题，这一时代的典型案例是福特汽车，当亨利·福特（福特汽车的创始人）梦想所有美国人都开上汽车时，他采用标准化生产提高生产效率，并大获成功。在此基础上，日本的戴明提出质量管理理论，用“质量”改变了日本并震撼了美国。真正开创“管理学时代”的应该是彼得·德鲁克，这个时代，供需趋于均衡，竞争开始加剧；这个时代，德鲁克第一次提出了公司的概念以及董事会的治理结构、职业经理人的道德风险等问题；这个时代，也开始出现MBA学院。这是一个重视知识管理的时代，在这样的时代，企业可以通过不同的资源组合来创造竞争力，所以，聚焦于内部管理是这个知识经济时代的特点。
但随着竞争加剧，你会发现，内部管理做得再漂亮，仍然不能让市场和客户选择你，就好像一个人，夜以继日地强身健体或者提升心性，并不一定会换得所有人的喜爱一样。对于企业也如此，当生产严重过剩，企业能做什么其实并不重要，而外人如何看你却很重要，因为此时的商业竞争已转变为认知之争，这就需要你在客户心智中建立起认知优势，让人们在消费你所在的品类时，首先想到是你，这就是所谓的“心智时代”。在这个时代，所有的组织都需要“定位”。应该说，诞生于1969年的特劳特“定位”理论属于德鲁克管理学说的分支，因为后者涵盖了从公司到市场及交换的整个过程，而定位理论则重在解决交换环节的问题，我们可以称其为管理学说的第三个时代。
正如一个人不可能令所有人喜欢，一个产品也不可能迎合所有人。在心智时代，品牌最可怕的是没想明白为谁所喜欢，最成功的则是具备对某类客户的认知能力，就像IBM，对金融客户的认知已经成为他的核心竞争力之一，这种能力也可以称作一个公司的基因，这种基因实际上在某种程度上就是品牌在客户心目中的定位。所以，对于企业来讲，战略定位首先是选择竞争目标的问题，其次是确定差异化特点。
“伟大的企业家都拥有目标，企业家需要有比盈利更高的目标”。关于目标的确定，我印象极深是任正非1996年曾提出，“未来全球IT将三足鼎立，华为占其一。”对此目标，很多同行表示不屑，因为彼时，IBM、朗讯之于中国通信企业，犹如看天上的星星，遥不可及，更别说敢以此作为追赶和竞争的目标了，但事实却恰好证明，竞争目标的确定能够帮助企业在竞争中赢取最有利的优势，当然，最近也有一个反面案例，就是锤子手机，据说，罗永浩的想法是“我一定要把手机做得比小米更像苹果”，那么，他的目标到底是苹果还是小米？可以说，模棱两可的目标已经把成功几率打掉了80%。
定位的第二内涵是找到自己的差异化特点，我们在经营企业中，尤其是产品部门出来的同事在讨论一门生意能不能做时，理由经常是，我能做，所以做；或者是竞争对手在做，所以我们要做，而不是围绕“如何做出具有市场竞争力的产品”来思考问题，这种思维惯性导致了很多企业的失败。因此，产品定位的另一重要方面便是突出特点，即所谓的差异化，差异化定位可以避免仅靠降低成本去迎合市场，帮助企业决定某些细节操作上的行为模式。我们看到，宝洁的广告中很少启用明星，但因为几乎每个品牌都极具特点，宣传诉求也非常明确，所以能取得成功。
力求与众不同
当你吃着火锅，想喝凉茶时，首先想到的是什么？几乎所有人的答案都是“王老吉”。 的确，加多宝的成功之处便是利用十年时间将“王老吉”变成了凉茶这一品类的代名词，而同样地，你会发现在麦当劳，可口可乐代表可乐这一品类。或者，人们购买空调时，会首选格力；购买住宅时，会考虑万科，因为用户都极其聪明，他们有自己的选择逻辑，在做选择时，心智往往首先是选品类，再选品牌，但心智又极其“有限”，对于同一品类，每个人脑海中的印象资源非常少，大多选择都集中在排名前两位的品牌。所以，开创并主导一个新品类，并在潜在用户心智中做到与众不同，是品牌制胜的关键，由此，可以认为，定位的核心是重新定义某种品类的定义方式，然后成为第一，而且，该定义方式必须迎合目标客户。
心智极其厌恶复杂和混乱，缺乏精准定位的品牌会直接被心智忽略，这就要求品牌信息必须极度简化，最好聚焦在某一差异化概念上，比如，王老吉就将消费者的注意力仅集中在“防上火”上。心智总是缺乏安全感，相同的条件下，消费者更愿意选择大品牌，而对于新品牌，则缺乏信任感，这也是为什么诸多品牌愿意选择明星代言的原因，明星就仿佛新品牌最有力的“信任状”。而香飘飘奶茶之所以选择“一年卖出3亿多杯，杯子连起来可绕地球一圈”作为广告语，也是为了增加消费者的信任感。
当然，随着时代变化，人们的认知也会不断变化，品牌必须不断做广告宣传，以强化消费者认识，因为心智一旦形成认知，便很难改变，就好像人们对于“开宝马、坐奔驰”的印象很难改变一样。同时，心智也会丧失焦点，如果产品宣传被赋予的内容和意义越来越多，并丧失原有定位，那么，该品牌在用户中的定位也会越来越模糊，从而为竞争对手留下空挡。
针对心智的特性规律，我们一般采用抢先占位、关联定位和重新占位三大定位方法。抢先占位即当发现消费者心智中有价值的定位无人占据时，企业便全力去占据，这种方法主要为某些品类的开拓者所用。以互联网竞争为例，腾讯的定位始终围绕着通讯服务，阿里专注于电商交易平台，百度则是提供信息，如果初创型小公司仍以上述业务作为自身定位，便无法形成品牌知名度，这就是为什么米聊在微信面前不堪一击的原因。我们可以看到，在中国所有的产业中，除了本土服务产业具备抢先优势外，其他产业鲜少具备，尤其是电子、医疗等大部分产业均是跟随者。较为典型的是金山，这个曾经一直在打情感牌的品牌曾提出“中国人要用中国的WPS”的宣传旗号，或许，如果微软没有把OFFICE当成第一大产品线，金山也许会成功，但很不幸，事实刚好相反，错误的定位造成了金山长期以来的举步维艰。
对于跟随者，我们或许可以尝试其他的方法，例如关联定位，既发现某个定位已被占据，企业可努力与心智中的强势品牌或品类关联起来，使消费者在首选强势品牌或品类时，立马联想到自己，典型的成功案例便是东阿阿胶，它把阿胶和人参、鹿茸、虫草等昂贵的滋补品密切关联起来。
定位的第三大方法是重新占位，因为领导者的强势中也伴随着与生俱来的弱点，可以借助打击其弱点的方法，取而代之。著名的案例是宝马，这家本来致力于为奔驰做发动机的公司在把后者作为自己的地标时，营销策略反其道行之，避开宣传乘坐感觉，而是强调驾驶体验，从而取得可观的市场份额。事实上，三年前，三星手机之所以能够成功，也是因为抓住了苹果当时不做大屏幕手机的契机，从而成为消费者购买大屏手机的首选。
后来居上的秘密
商战中从来都不缺乏追随者胜出的故事，只要你足够了解重新定位的正确步骤。我们最耳熟能详的案例便是百事可乐。当竞争对手早已在消费者心智中贴上“我是最正宗的可乐”时，百事不再纠结于自己是否“正宗”，而是寻找对手弱点，重新划分定义模式，将“正宗”定义为“适合中老年人”，自己则定位为“年轻人的可乐”，从而在众多追随者中脱颖而出。
与此竞争手法如出一辙的是王老吉。加多宝为什么会提出“怕上火，喝王老吉”的口号，他击中的是谁的弱点？我们知道，在破坏式创新中，所谓细分市场的竞争不仅针对某类人群，更是针对某个应用场景。事实上，在我们在喝“王老吉”之前，吃火锅时，一般会选择可乐、雪碧等，但加多宝却抓住碳酸饮料会让上火加重的弱点，重新定义了吃火锅喝饮品的场景，并为之做了很多配称，最终在中国人的餐桌上打败了可口可乐。
追随者也曾上演“明修栈道暗度陈仓”的故事，比如著名的高通。曾经，代表未来发展趋势的3G领域是兵家必争之地，以GSM用户为主的诺基亚、爱立信等欧洲厂商在面向3G过渡时推出了WCDMA标准，西门子主导着TDS-CDMA，而原来使用CDMA技术的高通则推出了CDMA2000标准，有趣的是，这些标准无论谁占据了上风，高通都是赢家，因为就在全球各大电信公司斥资数百亿美元争夺3G牌照时，高通早已悄无声息地掌握左右3G发展趋势的所有核心技术专利，最终仅占全球市场份额10%的高通通过推行标准赢得世界。
由此，我们发现，因为任何品牌都不可能覆盖所有的场景模式，一切品牌皆有弱点，所以，追随者完全可以通过重新定位获取成功。重新定位首先必须确定地标，即竞争对手是谁；其次是竞争对手的价值和强势在哪里，并避强就弱，确立自己的优势位置，即定位；然后为这一定位寻求可靠的证明——“信任状“。“信任状“的寻找是重新定位中最关键的步骤，比如当年张瑞敏砸冰箱就是为海尔冰箱寻求“信任状”；安徽快餐品牌“老乡鸡”能够大获成功也是利用了安徽人的乡土情结；而最近出现的一个移动电源的品牌“店小二”则难以获得成功，因为电池很难找到“信任状”。
在定位清晰的情况下，还必须做好战略配称，让内部资源与自身定位相契合，才能真正形成竞争优势。以努比亚为例，在手机品牌普遍在屏幕大小、速度快慢上较劲的情况下，努比亚凭借摄像质量脱颖而出，连彭丽媛出访时都拿它拍照，这样的应用场景就是绝佳的“信任状”，如果努比亚能够聚焦“手机中的单反机”的定位，在供应链资源等其他资源、战略上做好配称，完全有可能成为全世界最好的摄像类手机。
商业即战争，作战各方必须全力抢占客户的心智地图，根据自己在行业竞争格局中的位置来决定采用何种“打法”。防御战多为市场领导者所用，比如香飘飘奶茶就曾在原材料上涨的情况下，率先涨价，成功阻击对手进攻，赢得利润空间。进攻战，顾名思义，一般是向领导者发起的进攻，我们看到，华为经常会采用此战术，无论是去年的手机大战，还是今年力推存储，它总是利用“压强原理”形成局部突破，并取得领先优势，如今它已跻身为储存最大的赢家之一。
最佳的侧翼行动往往出现在无争地带，一般需要一定的时间窗才能成功。比如小米采用的就是侧翼战，当时，在中国的手机智能市场，苹果价格在四千以上，三星集中于三千以上，中兴通讯等国产品牌则打出了千元智能机，这时，市场上就出现了一个两千元左右的空档；其次，有一批用户希望用低价换得类似苹果的高性能手机，于是，雷军发动了一场侧翼战，凭借“苹果仿制者”的清晰定位而突围。
当我们既没有发起进攻战的实力，又未碰到打一场侧翼战的时间窗时，或许只能采用游击战，找到一块小得足以守得住的阵地，暂时偏于一隅。著名的案例是漓泉啤酒，在广西当地，该品牌运用游击战，居然占据了八成市场份额。
当然，不管你采用何种战略战术，都必须牢记，在商业竞争中，找到明确的定位，抢先占有客户心智资源，并成为第一，才是未来竞争的核心点。