上
《创新者的窘境》和《创新者的解答》这两本书，我是倒序看的，因为后一本是我们团队在公司素拓中获得的冠军奖品，当时很看读完，颇有收获，那应该是3月。前一本则一直拖到去以色列的航班上才看，已是5月。总体而言，觉得《窘境》没有预期的收获大，也可能是期望值太高，也可能是很多思路在《解答》这本书里已经体现了。
关于“破坏性创新”和“延续性创新”的命题，我就不重复什么了，美国人确实厉害，从一个简单的道理，创造出来很多概念，然后用各种案例从不同角度来反复阐述和论证，最后就成了一个理论体系。言归正传，我以为，读本书的实业家，应该有两种目的：（1）领先者如何持续保持领先？（2）后来者如何实现超越？
我倒是想到了从入行到现在，影响我最大的一个概念，叫“跟随性创新”。这个概念是我做研发的时候，公司送我去外训，学习华为IPD（集成开发流程）的收获，后来公司还专门聘请了原华为的研发管理咨询公司来帮我们全面导入IPD流程，并让我当导入组组长，我们当时根据医疗行业的特点对IPD进行了裁剪和修改，叫CPD。这套方法论中，有一个关键思路，就是技术开发和产品开发要分开，在预研阶段，把关键性技术全部攻克，也就是俗称的货架技术；到了开发阶段，技术团队的主要精力用在技术集成和测试，这样才能保证项目进度能按时完成，对外不负虎视眈眈期待新产品的销售总监们，对内不负可怜巴巴苦盼项目奖的研发兄弟们。
然而技术开发谈何容易？特别是对于中小公司，没有那么强的技术积累，没有那么多的人手去做预研，而市场窗口就那么短，错过一次可能就是错过永远。所以，最好的方法，就是“拿来主义”，自己的货架没“货”，就去别人的货架拿。比如上游供应商，他们有现成模块卖给你；比如设计公司，他们有参考设计甚至整体方案给你；比如科研机构，他们有科研成果可以转化。再比如，还有同行… …
前面三种是合理又合规的途径，但要么受制于人，要么达不到你的要求，只有最后一种，似乎最直接、最实用，却未必合规。但有意思的是，一直以来，深圳企业最擅长的反而是这种方法。我还记得培训的时候，老师提出了据说是源自于任正非的三个观点：一、不要重复发明轮子。战斗机的机头轮廓已经在别人的风洞里吹了上千次，最符合空气动力学，为什么我们要标新立异？二、科学研究是允许失败的，工程技术开发是不允许失败的，我们国家还很穷，不能浪费太多金钱和时间花在失败上。三、做第一很危险，会失去方向，我们现阶段应该跟随，不断学习别人，壮大自己。我不知道这是不是真的是任正非说的，反正我很认同，并直接影响了我的工作思路。
当然，很多人是只模仿、抄袭而不创新，就成了山寨，这也是广泛被人诟病“寨都”的由来。所以很多人说起来就很不屑，虽然他们自诩的创新更多的是自娱自乐。我简述一下我们是怎么“跟随性创新”的，这跟山寨有本质区别。
第一、发现市场上的好产品（广义概念，包括服务），注意，也包括自己的好产品；
第二、从市场、客户、成本、技术、模式全方位研究，优点借之，缺点戒之；
第三、在上一步基础上，提出更好的解决方案，或者有差异化的解决方案；
第四、可行性分析，确定自己能做的和做不到的；
第五、制定计划，并开始行动，并不断测试、验证和修正自己的产品。
OK，你细看看，其实“跟随性创新”，跟书中所述的“延续性创新”的思路是吻合的。所以，我特别想提出的一个观点是：
延续性创新不仅仅是领先者的选择。后来者不想独辟蹊径，那就踩着前人的脚印，一样能实现超越！因为前人可能栽倒了在前面的陷阱里，也可能因为寻路耗尽了体力和精力，更可能因为领先太多而放慢了前行的脚步。当然，最关键的还是，在追赶的过程中，你自己的功力增长了。
这也是很多深圳企业的成功之道，要实现超越，就要先学习别人，而且要青出于蓝。你日行八百，我日行一千还要夜赶五百。不论是研发、制造还是市场、销售，都要更苦、更狠、更舍得！褒者谓之于“狼性”，贬者嗤之于“没人性”。但对于没有国字头资源、缺乏海派背景、多数出身草根甚至屌丝阶层的深圳企业来说，这是不得已而为之的选择。我过去喜欢在内部强调的一句话是：我们要让画过猫的人画猫，让画过虎的人画虎，实在不行就找画过猫的人来画虎，连这样的人都找不到，那就想想还要不要画。这种说法其实非常没出息，但没办法，生存压力面前，我们输不起啊。回过头来看，这种保守也成为了今天的优势，那就是靠市场赚钱的能力。你看看深圳的高科技企业，华为、中兴、腾讯、迈瑞、比亚迪、大族，都不是靠国家投入或者海外军团完成的原始积累，而是靠实力从市场中杀出了一条血路。
然而，跟随性创新的模式走过了二十多年（深圳真正的高科技企业崛起应该从90年代开始），在生长出了前面那些如雷贯耳的企业之后，似乎普遍到了瓶颈阶段。为什么会普遍遭遇发展瓶颈？如何突破瓶颈并保持创新能力？
中
《“创新者”系列读书笔记•上》发布之后，一位原本不太熟悉的老大给我写信反馈说：“你总结的‘跟随性创新五部曲’还真是这么回事儿，我们多年来就是这么干的，慢慢实现了‘从跟随到超越’。但是现在确实这招儿不太灵了，我们遇到瓶颈了。”
其实，在我看来，如果跟天花板相比，瓶颈并不可怕，因为只要你有机会突破过去，就可以进入下一个成长周期。所以很多徘徊不前的企业都乐于说自己遇到了前者而不是后者。
“跟随性创新”到了一定程度之所以走不动，原因一般有几种：1、不知不觉，你已经成为领先者，成为别人模仿和追赶的目标了。这时，又要坚持创新，又要不犯错误，“高处不胜寒”往往是成功者的烦恼。像华为是全球第一大了，中兴是全球第四大了，腾讯在成为世界第一大了。2、形备而神似，看上去很像，但“似”和“是”之间的差异远不止一个发音中的“H”。差距从1000米追到了最后100米，然后就不再缩小，甚至还再反弹一些。这类的企业深圳有不少，比如国内医疗器械的领军企业迈瑞。3、在某些方面学会了甚至超越，但在其它方面没学会。这就是从王重阳到丘处机再到尹志平的差距。这类企业就多了，是企业群体中的主体。其实也不错，不是每个企业的使命都是做第一的，能堂堂正正靠真本事盈利、纳税、提供就业机会就是好的。做不到王重阳，做个李志常也不错，只要不是赵志敬就好。4、忙于跟随而没有方向，今天学这个，明天学那个，每一次都是真心的。这类企业是做分母的，就不具体举例了。有的人也许会想起中国足球，那是你想的太多了。
还有一种，在目前阶段是最有代表性的，就是靠中国特色成长起来的。我在熵量大会上阐述过自己的观点：“不仅‘中国特色’存在，‘中国创造’也会存在，这就不举例了，让时间来证明”。当时是指的医疗领域，因为很多人都坚信要“Proven by USA”的技术和模式才能成功，而我是逐渐从怀疑到不认同这种观点的。但在大众消费领域，互联网领域，大家应该都是认可“中国特色”的，比如百度，比如腾讯，再比如12306。
所以今天我们很多成功的公司是属于商业上的成功，而不是产品、技术层面的成功，是靠数量几倍于国外、品质要求相对较低的本土消费群体、相对廉价的人力成本和相对宽松的监管完成的原始积累，比如XX火腿肠，比如XX牛奶，比如XX超市，再比如XX系医院。包括我们引以为豪的互联网巨头，也并不是技术上的成功，只不过是XX纯净水在互联网领域成功的复制，没有文化墙、语言墙和其它的一些墙，可能不会是今天的局面。在《移动医疗学习笔记》系列里，我说过“互联网思维，目前更多地是颠覆了运营，服务环节，而不是产品本身”，是这种观点的另一种说法。
这个模式到了现阶段，随着大众消费水平、人力成本的同步提升和法制的不断健全，到了越走越窄的地步。即使在不断制造奇迹的互联网领域，给后来者居上的空间，都远远比十几年前要少了——如果不是彻底没有的话。所以这既是上一代人的运气，也给下一代带来了更大的挑战：如果找不到跑马圈地的机会，你就得具备快马扬鞭的能力。换句话说，你还是要有技术创新。美国也有很多靠模式和运营成功的企业，比如KFC和星巴克。但美国也有很多顶尖的靠技术成功的公司，过去是微软，现在是谷歌，下一个也许是特斯拉。
前一段医疗器械领域一个热门话题就是医院设备国产化的问题。媒体热炒的两个话题，一个是习大大去了上海联影考察，另一个是有报道说GPS三强的垄断加重了中国人就医难和看病贵。各种炒作沸腾。作为曾经使用过、拆解过、研究过、羡慕过、学习过不少MNC机器的一员，我个人看法：爱国主义替代不了客观事实，我们在很多方面技术上差距还是很大的，虽然MNC的高端机器确实有“冗余设计”和“需求过剩”的嫌疑。中国是个大国，要崛起不能走欧巴路线买裁判吹黑哨，更不能学狗乱咬人，应该学德国战车，堂堂正正靠实力取胜。受人尊重地捧杯，才是真的冠军。
在丁明峰那篇被广为传播的文章《以色列创新的基因》（见《商业评论》2014-06号刊）里，他总结了以色列创新基因的几个要点。我们也经常讨论，为什么硅谷、以色列、北欧、包括一衣带水的台湾，创新能力都比我们强？这跟智商无关。我还记得看一家以色列的研发公司，总共才十个人，就包括三个物理学博士，两个医学博士，研究一个三年后才进入临床的东西，当时很震撼。要知道，在国内，很多纯理科的博士毕业后只能在科研机构找到工作。感慨人家从投资人到创业者“不急功近利、耐得住寂寞”的背后，也要看到他们是富了多少代，创新的血管中，流淌的是几代人的积累——物质财富和科学技术的双重积累。
我就不再重复微博微信天天那些把自己当外星人嘲笑自己人的段子了。我个人觉得，自我批判不宜过度，多数人是无法脱离时代而生存的。我们过去之所以短视、浮躁、功利的主要原因之一（注意是之一），是过去穷怕了，落后惯了，所以我们受到的励志教育远远多于快乐教育，小孩子学钢琴不是为了音乐，是为了将来“有出息”。青年人读大学不是为了获取知识，而是为了好找工作。创业不是为了梦想，而是为了比打工赚更多的钱……而现在，富二代走向舞台中央，他们从小没有挨过饿，没有挨过冻，没有心灵创伤，他们不急于赚钱，不认为美国的月亮比中国圆，所以更愿意为了兴趣、为了有价值而不是赚更多的钱去做事情。梦想的代价往往是昂贵的，而我们现在，虽然没有富足三代，起码也是不需要太斤斤计较代价了，可以承受得起适度“浪费”了。
接下来问题就是：条件看似满足了，我们的产业，该如何用尽可能短的时间，利用本土市场优势，整合全球资源，完成从山寨到创造的跨越，从土豪到贵族的升级。
下
时光飞逝，不知不觉距离《“创新者”系列读书笔记•中》的发表已经过去大半年了。这么长时间的停顿一方面因为手有些懒，另一方面也是因为脚太勤了。
这半年，合创团队的足迹遍布海外。记得丁明峰同学负责中兴通讯海外业务时，两年多跑了近80个国家，可谓南征北战。但那时候中国企业以亚非拉市场为主要切入点，他分享了很多经典案例中的国家我都要查地图才知道到底属于非洲还是美洲。远不如现在大家看项目直奔北美、北欧、日本、以色列、台湾……这么高大上。所以有人问我：你们去找项目的这些地方，他们的共同点是什么？我说：有钱。
玩笑之余一直有个念头激励和鼓舞着我，中国现在确实有钱了，理论上，中国制造到中国创造只是时间问题，我在《中》里面也阐述过这个观点。但是，难道我们就这么用一句“顺其自然”，再加一句“三代出贵族”，就把历史责任交给“00”后了？反过来，空喊“赶英超美”的口号搞大跃进也是不靠谱的，中国最不缺的就是振臂高呼→应者云集→乌合之众，最后如鸟兽散。好在我们还有一句老话叫“水到渠成”，这是典型东方式的智慧。
那么，我们的水，在哪儿？
投资圈现在最热的两个地方，一个是硅谷，一个是以色列，特别是后者。我第一次去以色列参加医疗展的时候吓一跳，依稀感觉是CMEF（中国国际医疗器械博览会）分会场，因为规模实在太小，周围全是中国人，回到酒店发现居然有饺子（长得确实象饺子）和筷子！回到国内，也不断接到各种中以对接会的邀请，接到很多中介公司的电话和邮件，打开朋友圈和微博，也不断有各种关于以色列创新模式的专题、专访和点赞，主题包括宗教的力量、天赋的力量、军工的力量、资本的力量……作为第一次去就爱上这国家的我来说，很乐于看到我的犹太朋友们得到这么多溢美之词，特拉维夫—海法一带也的确是“创新的国度”。但我认识的这些优秀的朋友们，并没有三头六臂，也不都是爱因斯坦。事实上很多中国人都发现，在以色列的犹太人多数为人淳朴，生活简单，工作甚至有些刻板（还记得《Friends》里面的Ross和Monica吗？）而我们走访了那么多家医疗企业，实话实说，让人击掌赞叹的很多，适合中国资本投资的标的偏少。
原因何在？
以色列国土面积很小，又是处在阿拉伯国家包围当中的孤岛，人口也不足800万，本土市场极小。这决定了在这个国家，中小企业（公司员工基本都是两位数，很多只有十多人）占主导。所以他们在创业时，都遵循了三个基本原则：
一、别人还没做过的。因为这么小的本土市场，后来者是很难从存量里面靠“模式创新”抢占份额的。那么，你只能从增量里求发展。
二、有技术门槛的。因为易于被复制的产品，领先者是容易被后来者抢占份额的，特别是拥有广泛本土市场的企业。我这个年龄的都应该知道ICQ吧，这家企业就是以色列的。然后，我们有了OICQ。再然后，你们都知道了。
三、专注于研发。产品出来拿到上市许可，公司使命也就告一段落了。生物医药类对场地和人员规模的要求低，所以有不少像Teva这样优秀的企业。但对于大规模生产和营销的产品，不适合以色列。最好的出路，是卖给欧美跨国企业，当然，现在又加上中国企业。
所以，那么多“满足新需求”+“使用新技术”的公司是被逼出来的，我认为这比天赋、宗教、历史更能解释以色列何以出现这么多创新型公司，这是“羚羊—猎豹”法则的又一个典型案例。创新不是“小李飞刀”——谁也没见过他的刀，见过他刀的人都死了——这是造神。创新是“降龙十八掌”——我一掌一掌慢慢打，不怕你看，就怕你不肯下功夫——能宽容失败才是鼓励创新。
反之，也正是因为如此，虽然不少产品都足以改变世界（我们确实为之兴奋！），但更多的产品，还是针对的小众、细分市场，这些产品，比如特殊肿瘤治疗设备，即使拿到中国来，存量也是比较小的，增量也是比较慢的。
我很为我的以色列朋友们痛心，那么优秀的科学家和工程师，埋头苦干十年（我个人感觉是平均值），只做出一个所谓“小而美”的产品。这就好比你有“独孤九剑”的本事，只能在小溪里杀几只青蛙（最关键你旁边还没有个风情万种的盈盈旁观），实在是才华的浪费。即使真的是改变世界的好产品，最后也都被万恶的欧美帝国主义以一个半卖半送的价格把胜利果实掠走了。这就好像含辛茹苦十八年，终于养出了个杨玉环，还没熬到选秀，被隔壁张地主用了三亩薄田加三斗大米买去做填房了！
我也很为我在深圳的很多老朋友们痛心，那么多优秀的工程师和营销人员，他们在华为、中兴、迈瑞、比亚迪……奋战多年，产品遍及全世界，战功赫赫，伤病累累。现在出来创业的时候，大多都选择了“跟随型创新”，要么给做个模块回头给老东家送样测试，要么做一个微创新掉头就跟曾经并肩作战的兄弟们PK。技术方案、供应商、经销商全部雷同，大家知根知底，最后只有拼“运营成本”，把各个领域都搞成了一片红海（前迈瑞VP、我的朋友钟要齐在微博说，最后会变成死海），最后还背了个山寨的包袱。
那么，既然大家都这么惨，为什么不抱团取暖？其实山寨和被山寨都很辛苦，这一点我相信曾经并肩战斗过的研发兄弟们最有发言权。
过去一年，我不厌其烦地跟我的美国朋友、以色列朋友、台湾朋友讲：“与其等着将来被我们山寨，不如大家从一开始就合作，你们有最原创性的技术，我们有最勤奋、最肯干的工程师和最勤奋、最狼性的营销队伍。我们坐下来先谈股权分配，再谈市场定位、产品开发和营销策略。”
所以我们在以色列投第一个项目花了大半年时间，第二个项目不到三个月（中间隔了一个春节）。因为第二个项目是基于我们对中国市场的阅读能力和本土资源提出来的，属于“私人订制”。这样的故事，还会延伸到海峡对岸和大洋彼岸，那里，有同样优秀的科学家和工程师。你们想赚钱，我们有世界上最大的市场。你们想改变世界，我们背后就是大半个世界。
同时我想补充的是，所谓的“整合全球资源”只是手段，国家真正强盛还是要靠在此过程中不断提升自身实力。中国式创新就像中国足球一样，确实我们的基础差、底子薄，过去有很多乱七八糟的东西。但是，每次谈起这个来就发挥一番，抱怨一下教育体系啊，慨叹一下社会浮躁啊，追悔一下文革十年啊，甚至归罪到洋务运动失败啊……虽然贬低了别人，但也没能抬高自己，更解决不了实际问题！不如把事情简单化，看看自己在本职岗位能为此做点啥。最好的提高办法，就是如前所说，跟世界上最优秀的人合作，一方面边共事边学习边提高，另一方面也破除高不可攀的迷信心理。中超历史上最有名的是阿内尔卡、吉拉迪诺，但最成功的是原本名气不大的冈波斯和孔卡，而未来成功的，会是他们身边的善于学习的青年球员。
最后，国家处于伟大变革的时期中，不是每个百年都有这么好的历史机遇，空谈误国，实干兴邦。